SPEED MARKETING

Tilbud til alle!

Hvordan etablere forretningspraksis med digital markedsstrategi som utgangspunkt. Skal du lykkes med din virksomhet, så må du tenke digitalt fra dag én!
KLIKK HER
Speed Marketing - Jarle Ørnebo | Er Kotlerismen`s tid forbi?
40810
post-template-default,single,single-post,postid-40810,single-format-standard,ajax_fade,page_not_loaded,,select-child-theme-ver-1.0.0,select-theme-ver-1.8,smooth_scroll,side_menu_slide_with_content,wpb-js-composer js-comp-ver-4.12,vc_responsive
 

Er Kotlerismen`s tid forbi?

Er Kotlerismen`s tid forbi?

Utviklingen siden «Marketing Management» først ble utgitt i 1967, og siden har kommet i stadig flere utgaver uten nevneverdige endringer, har mildt sagt vært omfattende. Hans teorier er idag foreldet, og man bør ta et oppgjør med fortidens teorier og i større grad fokusere på virkeligheten slik den faktisk er.

Redaktører: Jarle Ø. Ødegaard og Morten Hagelund

(Artikkelen er publisert som Studerende Liberalister ved Norges MarkesHøyskole (NMH) vårsemeteret 1995)

Kotler forutsetter det «frie marked». Idag er det utopi for de aller fleste bedrifter å kunne velge sine kunder i et fritt marked. Sannheten er tvert imot at man som oftest må slåss for å finne kjøpevillige kunder. Markeds-plassen er ikke lenger et sted hvor selger og kjøper møtes for å dra gjensidig nytte av hverandre i et bytteforhold i frie og uforpliktende omgi-velser. Alle markeder har endret struktur og blitt relasjonsmarkeder, med sterke bindinger mellom aktørene. Det kan best karakteriseres som en nettverksstruktur hvor kjøper og selger er sterkt integrert med hverandre.

Alle markeder er relasjonsmarkeder!

Dette er en naturlig følge av en stadig mer intens konkurransesituasjon med pressede priser. Nære forbindelser med handelspartnere over lengre tid forenkler kommunikasjon, distribusjon, planlegging og kontroll – transaksjonene går på skinner. Slik har også materialadminstrasjonssystemene utviklet seg. Bedriftene tilpasser seg hverandres behov, og resultatet er besparelser og effektiviseringer over hele organisasjonen.

Markedene er som en konsekvens av dette blitt mer avhengige av menneskene, og deres sosiale integrasjonsprosesser hvor tillit til de involverte parter er helt avgjørende for å oppnå ønskede resultater. Dette dokumenterer hvor viktig service, dialog-, database og tjenestemarkedsføring er i dagens næringsliv. De er jo en kjent sak at 70-80% av BNP idag er tjenester. Å bygge opp driften ved å bringe kunden inn i produksjonen krever et helt annet perspektiv, enn det Kotlerismen er bygget på. Kravene til næringsvirksomhet er totalt endret.

Bedrifter uten tillit har i mange tilfeller kort vei til skifteretten. Men ikke alltid. De nære bindingene er ofte avtalefestet i kontrakter over mange år. Skulle noe gå galt, kan man fortsatt være bundet til sin «partner». Man er fanget i et nettverk det er vanskelig å bryte ut av, og som også kan representere et «være-eller-ikke-være» for aktørene.

Dette gjør det selvfølgelig også svært vanskelig for nye aktører å etablere seg, og opparbeide seg en posisjon på markedsplassen. For å overkomme bindingene må selgeren være så attraktiv at det er mulig å klippe over de eksisterende nettverksrelasjonene. Og hva er sannsynligheten for at noen skal kvitte seg med en trofast partner over mange år fordi det kommer en nykommer med et nytt uprøvd produkt?

Kotler snakker også om «tilbyderdrevne markeder»: markeder hvor selger styrer og initierer forholdet mellom kjøper og selger.

Hva med markeder uten behov?

Gjennom markedsanalyser identifiserer man behov, utvikler produkter i tråd med markedets behov, tilpasser virkemidlene (Pène) til markedets behov – også er vi alle sikret suksess og plass i himmelen! Men hva med markeder uten behov! Finnes det da kunder? Kotler og en rekke andre teoretikere fokuserer bare på klart definerte produkter. Hva med bransjer som er drevet av andre faktorer enn først og fremst kundenes behov. Hvor drivkreftene er ensidig drevet av utvikling innen f.eks teknologi, kunnskap og kompetanse. Prosessen er snudd på hodet! Selgeren må «lære opp» kundene til å føle problemet, og gjennom dette skape behov. Gjennom denne prosessen blir et helt nytt marked til, og endrer kravene til markedsføreren og hans arbeid. Stadig større krav settes til de sosio-kulturelle integrasjonsprosessene mellom mennesker fra forskjellige organisasjoner. I slike forhandlingsposisjoner (som omfatter avtaler din bedrift skal leve av i årevis) er det trist å sitte med de 4 Pène og slå seg på brystet! Bare for å kunne komme i en forhandlingsposisjon må man tenke helt annerledes. Tradisjonell markedsføringsteori holder ikke mål!

Hvilket marked er det viktigste? Kotler forutsetter at det finnes kun ett marked – kundemarkedet. De aller fleste går derfor rundt med den ensporete tankegang at det ikke eksisterer andre interessenter (les: markeder) som omgir organisasjonen og danner rammebetingelser for driften.

Hvilke markeder er de viktigste?

Det finnes både interne og eksterne markeder. Alle disse interessentene utgjør omgivelsene som skaper bedriftens «micro- and macroenvironment» som Kotler kaller det. Faktorer som bedriften må tilpasse seg, og som man kan gjøre lite eller ingenting med, hevdes det. Virkeligheten er imidlertid at alle disse gruppene er en form for markeder som kan, og bør påvirkes!

Internt finnes frontpersonalet, personalet uten kundekontakt, mellomledelsen, styret, nøkkelpersoner med uformell makt m.fl. Det er en kjensgjerning at bedrifters vitale, og mest betydningsfulle ressurs er personalet. Tro, verdier og normer skaper en organisasjonskultur som gir seg utslag i bedriftens holdninger. Organisasjoner lever av holdninger! «Feil» kultur gir utslag i gale og negative holdninger som alene kan drive en bedrift til konkursens rand. Som aktuelt eksempel kan Jan Reinås trekkes frem. Som ny styreformann forsøker han å ta et oppgjør med den inngrodde interne holdningen at «NSB eksisterer for å yte offentlige transporttjenester». Man skal jo ikke være noe geni for å forstå at det ikke duger i dagens harde konkur-ranse som krever høy kundeservicegrad og punktlighet. Men holdningen har gjennomsyret NSB siden det nittende århundre, og da er det ikke lett å sette igang holdningsendrende prosesser.

Alle interessenter i og rundt organisasjonene representerer markeder som kan påvirkes!

Eksternt finnes leverandørmarkedet, långivermarkedet, konkurrenter, bransjeorganisasjoner, massemedier, offentlige myndigheter, arbeidsmarkedet, forskningsmiljøer, kundemarkedet m.fl. Markeder den moderne bedrift må søke å påvirke, og handle i takt med. For eksempel kan det nevnes at i prosessindustrien utgjør innkjøpskostnadene 85% av utfakturerte beløp. Da sier seg selv at aktørene da må prioritere dette markedet høyt. Noen bransjer svinger voldsomt med konjunkturene, et stabilt godt forhold til långivere er ofte en nødvendighet for å kunne overleve. Bransjeorganisa-sjoner har i noen tilfeller så stor innflytelse og en så stor utbredelse at konflikter automatisk innebærer milliontap. De fleste vet at velvilje blant media er uforbeholdent positivt da massemedienes makt til å styre folkeopinionen kan være nok til å velte en bedrift på kort tid. I mange bransjer spiller myndighetenes reguleringer stor rolle, og aktiv lobbying kan være forskjellen mellom suksess og fiasko. I andre bransjer er man så avhengig av spisskompetanse at tilknytning til personer med denne kompetansen krever et massivt system for å overvåke arbeidsmarkedet. Høyteknologibedri-fter er gjerne sterkt tilknyttet forskningsmiljøer over hele verden for å kunne henge med i utviklingen, og øke mulighetene for varig framgang. Selvfølgelig er også kundemarkedet viktig, i de aller fleste tilfeller viktigst. Men det essensielle i denne tankegangen er at det er viktig å være klar over at det eksisterer andre markeder som har stor innflytelse på organisasjoners prestasjoner, og som man ikke bare må tilpasse seg til, men aktivt gå inn for å påvirke.

Hvilke interessenter skal man prioritere?

Men hvilke interessenter skal man prioritere? Ingen har ressurser, behov eller interesse av å yte samme innsats mot alle markeder som omgir foretaket. Svaret må trolig være å prioritere ut i fra de situasjonsspesifikke faktorer foretaket må forholde seg til. Interessenter med stor innflytelse, og som man er mest avhengig av bør det rettes størst oppmerksomhet mot. Markedsførere som fortsatt er opptatt av Kotlers gammeldagse problemstillin-ger, og bygger sin virksomhet på galt fundament vil snart være slettet fra jordens over-flate.

Kilder:

* Akselsen, B. A.; «Slakt markedsføringens fortidsuhyrer, Kampanje nr 15, 1992.

* Christensen, C.F. m.fl.; «Virksomhet og omverden», 1987.

* Kotler, P; «Marketing Management», 1988.

* Tellefsen, B.; «Market Orientation in a Macro-, Micro-, and Executive Perspective: Theory, Measurements and Empirical Evidence», og «Orientation Toward Customer and Supplier Markets; Effects on Profitability, 1993.

* Jakobsen, Ove & Mehlum, Jan; «Miljø, myter og markedsføring», 1992.

* Aftenposten, fredag 17.3. 1995

Hva var StudLiB?  Les mer her!